定位摇摆的售前技术

售前人员、Pre-sales、售前技术工程师、解决方案经理或者售前MKT人员,这些称呼很可能是指的同一类人,即售前技术支持人员,级别高的叫总监,再高的叫总经理也未尝不可,当然,实际上仍有很大的差别。尤其是ICT行业,产业互联网转型时代,这类人员普遍有个特点,以技术人员定位,不怎么搞产品研发,依附营销,但是不怎么搞客户关系。因此,我很理解为何在一些公司无法见到的专职售前技术人员,而经常见到客户经理或者研发、产品经理在承担售前技术的工作。对售前技术人员缺乏一个明确而清晰的定位,往往会造成这种局面。在市场拓展规模不大的时候,尚能应付,但是当市场到一定阶段,公司发展到一定程度,仍然缺乏清晰的岗位设置,大概率会让市场拓展成本居高不下。涉及到相关岗位职责说明,不妨就稍作阐述。

针对某一个市场是否推广一款产品时,研发和市场往往会持两个不同的立场。一个是对产品超级自信,一个是相当怀疑,双方可能会分别从PEST或者SWTO等来进行相应的市场分析、产品机会分析。

自信是因为研发人员非常了解该产品的能力, 由于亲自参与产品研发、打样、测试和预商用,甚至是亲自参与产品在某个客户处的部署成功案例。从研发角度来看,这个产品既然在一个客户那里能够成功,那么也有可能也在其他地方成功,在结合客户的预算分析和实际运营情况,尝试下推广也不算是一个非常唐突的决定。

怀疑是因为作为市场营销人员,从岗位获取到的信息来看,该市场或许已经容不下类似产品的拓展空间,研发说的产品能力和技术优势显而易见,并且有成功案例辅佐,但是并不意味着产品优秀,客户就愿意花钱来购买。世界上优秀的东西多的是,情感上客户需要,但是客观上客户仍旧缺乏直接采购动机。并且,对于客户来说,引入任何一款新的产品,或多或少需要考虑到相关动作带来的影响和改变,需要真实评估现有产品机会。。。新产品虽好,但是现有产品也不错,至少没有出什么问题,客户使用单位,已经对现有产品产生依赖,养成了某正使用习惯,短时间内更改的话,难度较大。。新产品进入,会打破客户现有利益链,即需要重新评估与客户不同团队的关系,技术团队、规划团队、采购团队乃至与高层客户关系等。这个不仅是产品的问题。。尽管我跟客户关系很好,高层、中层、以及一线人员。但是仍旧有很大风险不成功,甚至说不成功的概率是远远大于成功的概率。

如此双方,会在一短时间内无法说服对方,从而错失时机。谁能调和这个矛盾,解决新产品拓展新市场,或者成熟产品拓展新市场的难题?老板或者上一级领导强硬推动执行?还是放弃。。。在这种焦灼的状态下,往往需要一个人或者岗位来调和一下。。

这种调和不是折中,更不是捣糨糊,而是切切实实的想法子解决双方的难题,需要说服双方摒弃各自的成见,将各自的优势能力整合起来,给双方一个可以接受的方案,并且去实现在市场推广新产品的目标。售前MKT就是这样一个岗位,这个是很容易让人迷惑的岗位,时而与研发一起骂销售是骗子,给的是虚假消息,原本认为可靠的客户关系,但是从来不支持我们产品测试;时而又与销售一起骂骂研发,材料上写的清清楚楚的Roadmap,一个月不到更新了两次,而销售已经将路标正式递交给客户了,现在如何进行解释,重新获得客户信任?当前的信息更新频繁,让市场人员前期的努力都白费了;在极端的情况下,被销售和研发同时讨伐,痛诉MKT人员需求传递错误、技术信息传递错误、投标文档整理混乱、没有市场规划,实现路径不清晰,产品优势解释不清晰,客户看不懂。。。

如上仅仅是MKT从业人员遇到诸多问题的一小块,毫无疑问,售前MKT人员需要在如此的环境下,考虑如何如何协调双方的矛盾点,给研发和市场带来实实在在的帮助,体现岗位价值和个人价值,从而在新一代信息技术时代,借助公司平台和项目经历,实在个人成长和职业成长。


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