研发与销售是两类生物，说两种语言

信息化项目的复杂程度，将企业或者团队的各种角色融合进来，除了销售人员，研发人员也常常会直接面向客户，数字化转型日甚一日，趋势愈演愈烈。通力合作，协同推进是成功的基础，也是动力所在。虽然市场和研发的角色定位不同，但都是为了推进项目，沟通起来应该问题不大，通常情况下，如果双方会前稍微通个气，相关事项及时沟通下，即使后面是面对客户的时候，也能够顺利些，然而实际结果往往会令人大吃一惊。原本以为是常识的问题，在另一方看来，有可能成为瓶颈。销售和研发尽管都是公司的两个重要部门，单独拆开来看，能力都很强，但是能否一起好好合作，仍然是一个切切实实的挑战。解决的好，事半功倍，解决的不好，事倍功半，并且给公司带来更多的管理运营成本。

很多人不理解，都是公司的得力干将，但是每到项目议事少不了各种争吵，吵闹闹的让人心烦，并且双方似乎也并非没有道理，就是一直没有什么高效的解决办法，事情虽然不复杂，但是推动起来就是觉得累，心累，不能想，一想就脑壳疼，其中一个主要还是双方角色立场与思维方式的不同。

研发和销售是两类不同的生物，不仅思维方式不同，甚至在各地熟悉的领域沟通上，也说两种截然不同的语言。如果双方没有信任的基础，沟通起来基本是鸡同鸭讲，对牛弹琴；并且随着沟通的日益加深，知道彼此信息越多，愈难再有好感。

针对某一个市场是否推广一款产品时，不出意外的话，市场和研发常常会持两个不同的立场，一个是对产品极度极度自信，一个是极度怀疑。双方可能会分别从各自的岗位和立场来进行相应的分析，不管是利用pest，swot亦或者其他什么手段分析。

自信是因为了解产品的能力， 并且亲自参与产品的研发、打样、测试和预商用，甚至是某些地方的成功案例。。。既然其他地方能够成功，那么就有可能在这个地方成功。

怀疑是因为这个市场已经容不下类似的产品空间，研发人员亦或是产品经理说的这些好处显而易见，但是并不能因为这个产品好，客户就愿意买单，需要考虑到现有产品的真实机会。产品好，但是现有产品也不错，至少没有出什么问题。客户使用单位，若已经养成使用习惯，短时间内不更换成本较以前相比只会高。新产品的进入，或许会打破现有的利益链，与客户技术团队的关系，与客户采购团队的关系或者其他关系等。产品的问题，产品能力和完成新产品突破显然不能划等号。尽管销售人员跟客户关系很好，高层、中层、以及一线人员都不错的情况下，但是仍旧有很大风险不成功，甚至说不成功的概率是远远大于成功的概率。

如此双方，会在一段时间内无法说服对方，从而错失时机。。谁能调和这个矛盾，解决新产品拓展新市场，或者成熟产品拓展新市场的难题。老板强硬推动执行？还是放弃。。如果缺少更多的信息而仓促下了这个决定，那么只会给活动带上侥幸的帽子。如果成功了，自然是领导强推的功劳，失败了，产品不行是一个不错的理由。一个产品出来是这样，两个产品出来还是这样，并且这种讨论占据了不少销售人员和产品几轮下来，已然互相失去乃心，双方达到水火不容，很难再次信任。这样的团队自然没有什么竞争力，更遑论去在公开市场上竞争了。

抛开来看，两个都是非常优秀的团队，并且在各自的领域内有一下傲人的成绩，xx市场是其打下来的，xx产品是xxx率领团队研发出来，并成功商用，类似的成绩不胜枚举。不可否认，在特定市场，产品迭代速度快，市场人员手段灵活，充分利用公司既有条件，个人和领导的圈层关系，还是可以在市场上分得一杯羹，继而持续利用和放大这个机会，可以打造出一定的品牌和市场影响力，慢慢形成护城河。

当然，如果公司内部或者团队自身拥有各抒己见的氛围，就已经在市场上具备一定的竞争力了，在这个基础上结合专业度和一定的韧性，余下的交给时间。