研发与销售是两类生物,说两种语言

信息化项目的复杂程度,将企业或者团队的各种角色融合进来,除了销售人员,研发人员也常常会直接面向客户,数字化转型日甚一日,趋势愈演愈烈。通力合作,协同推进是成功的基础,也是动力所在。虽然市场和研发的角色定位不同,但都是为了推进项目,沟通起来应该问题不大,通常情况下,如果双方会前稍微通个气,相关事项及时沟通下,即使后面是面对客户的时候,也能够顺利些,然而实际结果往往会令人大吃一惊。原本以为是常识的问题,在另一方看来,有可能成为瓶颈。销售和研发尽管都是公司的两个重要部门,单独拆开来看,能力都很强,但是能否一起好好合作,仍然是一个切切实实的挑战。解决的好,事半功倍,解决的不好,事倍功半,并且给公司带来更多的管理运营成本。
很多人不理解,都是公司的得力干将,但是每到项目议事少不了各种争吵,吵闹闹的让人心烦,并且双方似乎也并非没有道理,就是一直没有什么高效的解决办法,事情虽然不复杂,但是推动起来就是觉得累,心累,不能想,一想就脑壳疼,其中一个主要还是双方角色立场与思维方式的不同。
研发和销售是两类不同的生物,不仅思维方式不同,甚至在各地熟悉的领域沟通上,也说两种截然不同的语言。如果双方没有信任的基础,沟通起来基本是鸡同鸭讲,对牛弹琴;并且随着沟通的日益加深,知道彼此信息越多,愈难再有好感。
针对某一个市场是否推广一款产品时,不出意外的话,市场和研发常常会持两个不同的立场,一个是对产品极度极度自信,一个是极度怀疑。双方可能会分别从各自的岗位和立场来进行相应的分析,不管是利用pest,swot亦或者其他什么手段分析。
自信是因为了解产品的能力, 并且亲自参与产品的研发、打样、测试和预商用,甚至是某些地方的成功案例。。。既然其他地方能够成功,那么就有可能在这个地方成功。
怀疑是因为这个市场已经容不下类似的产品空间,研发人员亦或是产品经理说的这些好处显而易见,但是并不能因为这个产品好,客户就愿意买单,需要考虑到现有产品的真实机会。产品好,但是现有产品也不错,至少没有出什么问题。客户使用单位,若已经养成使用习惯,短时间内不更换成本较以前相比只会高。新产品的进入,或许会打破现有的利益链,与客户技术团队的关系,与客户采购团队的关系或者其他关系等。产品的问题,产品能力和完成新产品突破显然不能划等号。尽管销售人员跟客户关系很好,高层、中层、以及一线人员都不错的情况下,但是仍旧有很大风险不成功,甚至说不成功的概率是远远大于成功的概率。
如此双方,会在一段时间内无法说服对方,从而错失时机。。谁能调和这个矛盾,解决新产品拓展新市场,或者成熟产品拓展新市场的难题。老板强硬推动执行?还是放弃。。如果缺少更多的信息而仓促下了这个决定,那么只会给活动带上侥幸的帽子。如果成功了,自然是领导强推的功劳,失败了,产品不行是一个不错的理由。一个产品出来是这样,两个产品出来还是这样,并且这种讨论占据了不少销售人员和产品几轮下来,已然互相失去乃心,双方达到水火不容,很难再次信任。这样的团队自然没有什么竞争力,更遑论去在公开市场上竞争了。
抛开来看,两个都是非常优秀的团队,并且在各自的领域内有一下傲人的成绩,xx市场是其打下来的,xx产品是xxx率领团队研发出来,并成功商用,类似的成绩不胜枚举。不可否认,在特定市场,产品迭代速度快,市场人员手段灵活,充分利用公司既有条件,个人和领导的圈层关系,还是可以在市场上分得一杯羹,继而持续利用和放大这个机会,可以打造出一定的品牌和市场影响力,慢慢形成护城河。
当然,如果公司内部或者团队自身拥有各抒己见的氛围,就已经在市场上具备一定的竞争力了,在这个基础上结合专业度和一定的韧性,余下的交给时间。

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