定位摇摆的售前技术

售前人员、Pre-sales、售前技术工程师、解决方案经理或者售前MKT人员，这些称呼很可能是指的同一类人，即售前技术支持人员，级别高的叫总监，再高的叫总经理也未尝不可，当然，实际上仍有很大的差别。尤其是ICT行业，产业互联网转型时代，这类人员普遍有个特点，以技术人员定位，不怎么搞产品研发，依附营销，但是不怎么搞客户关系。因此，我很理解为何在一些公司无法见到的专职售前技术人员，而经常见到客户经理或者研发、产品经理在承担售前技术的工作。对售前技术人员缺乏一个明确而清晰的定位，往往会造成这种局面。在市场拓展规模不大的时候，尚能应付，但是当市场到一定阶段，公司发展到一定程度，仍然缺乏清晰的岗位设置，大概率会让市场拓展成本居高不下。涉及到相关岗位职责说明，不妨就稍作阐述。

针对某一个市场是否推广一款产品时，研发和市场往往会持两个不同的立场。一个是对产品超级自信，一个是相当怀疑，双方可能会分别从PEST或者SWTO等来进行相应的市场分析、产品机会分析。

自信是因为研发人员非常了解该产品的能力， 由于亲自参与产品研发、打样、测试和预商用，甚至是亲自参与产品在某个客户处的部署成功案例。从研发角度来看，这个产品既然在一个客户那里能够成功，那么也有可能也在其他地方成功，在结合客户的预算分析和实际运营情况，尝试下推广也不算是一个非常唐突的决定。

怀疑是因为作为市场营销人员，从岗位获取到的信息来看，该市场或许已经容不下类似产品的拓展空间，研发说的产品能力和技术优势显而易见，并且有成功案例辅佐，但是并不意味着产品优秀，客户就愿意花钱来购买。世界上优秀的东西多的是，情感上客户需要，但是客观上客户仍旧缺乏直接采购动机。并且，对于客户来说，引入任何一款新的产品，或多或少需要考虑到相关动作带来的影响和改变，需要真实评估现有产品机会。。。新产品虽好，但是现有产品也不错，至少没有出什么问题，客户使用单位，已经对现有产品产生依赖，养成了某正使用习惯，短时间内更改的话，难度较大。。新产品进入，会打破客户现有利益链，即需要重新评估与客户不同团队的关系，技术团队、规划团队、采购团队乃至与高层客户关系等。这个不仅是产品的问题。。尽管我跟客户关系很好，高层、中层、以及一线人员。但是仍旧有很大风险不成功，甚至说不成功的概率是远远大于成功的概率。

如此双方，会在一短时间内无法说服对方，从而错失时机。谁能调和这个矛盾，解决新产品拓展新市场，或者成熟产品拓展新市场的难题？老板或者上一级领导强硬推动执行？还是放弃。。。在这种焦灼的状态下，往往需要一个人或者岗位来调和一下。。

这种调和不是折中，更不是捣糨糊，而是切切实实的想法子解决双方的难题，需要说服双方摒弃各自的成见，将各自的优势能力整合起来，给双方一个可以接受的方案，并且去实现在市场推广新产品的目标。售前MKT就是这样一个岗位，这个是很容易让人迷惑的岗位，时而与研发一起骂销售是骗子，给的是虚假消息，原本认为可靠的客户关系，但是从来不支持我们产品测试；时而又与销售一起骂骂研发，材料上写的清清楚楚的Roadmap，一个月不到更新了两次，而销售已经将路标正式递交给客户了，现在如何进行解释，重新获得客户信任？当前的信息更新频繁，让市场人员前期的努力都白费了；在极端的情况下，被销售和研发同时讨伐，痛诉MKT人员需求传递错误、技术信息传递错误、投标文档整理混乱、没有市场规划，实现路径不清晰，产品优势解释不清晰，客户看不懂。。。

如上仅仅是MKT从业人员遇到诸多问题的一小块，毫无疑问，售前MKT人员需要在如此的环境下，考虑如何如何协调双方的矛盾点，给研发和市场带来实实在在的帮助，体现岗位价值和个人价值，从而在新一代信息技术时代，借助公司平台和项目经历，实在个人成长和职业成长。